三、如何规范立项
所谓规范立项，就是把目标翻译成策略，这是一项很专业的工作。制定完策略相当于完成了至少一半工作，由制定目标阶段具体到了运用ADP策略阶段。然后要做的是促使其与日常工作接轨，即具体到确立项目。
要想保证策略变成具体的项目，立项过程中需要遵循规范和一定的格式。通常来说，立项的规范格式包括以下几个基本要素：
1.
立项的背景
所有项目都必须阐述立项的背景和原因。每一个项目都要有出处，例如，战略型项目来源于战略规划，OGSM模式中的S指的就是策略，每条策略都有对应的项目；改善型项目来源于公司的营销策略，来源于上级部门提出的需求。
背景要阐述的内容不是策略就是需求，二者必俱其一，如果能详细描述癫痫病不治疗有什么影响原因以及对解决方案的基本思考更好。常规型项目背景部分可以比较简单，一般是描述不立项的后果，以及这一项目能为企业提供的保障。
总之，立项要有根据，要写清楚立项来源。立项的*一步不是看项目内容，也不是看预算成本，而是看是基于什么来立项，因此一定要把项目的来源写清楚。这是为了防止随意立项、浪费公司资源，这是立项规范中的*一部分。
2.
立项的目的
每个项目都有自己的目的，企业要写清楚立项的目的。目的不能简单地写：“……是为了提高公司的销售额。”或“……是为了达到长沙治疗癫痫哪好这个战略的需求。”这样的目的是公司的高层次目的，而非立项目的。立项目的的提出要针对具体问题，如“通过什么方式解决一个什么样的问题，达到何种状态。”
同时，在立项目的中切忌出现具体数字。在这一点上，立项目的与OGSM策略中的O一样，只需要用一句话概括：“我儿童癫痫症状要把一个事物从一种状态改善成另一种状态。”比如，“企业要通过公关活动提高公司的知名度。”在目的中要尽量把方法确定下来。
在撰写目的时，要牢牢地以立项的背景和问题为核心。在同一个项目中不能出现多个目的。如果企业有多个目的，就要分别立多个项目。目的与项目之间要一一对应，不能互相混淆。目的一定要来源于问题，是对问题的诠释。
3.
立项的目标
企业在规范中要明确描述立项的目标。目的和目标尽管只有一字之差，意思却完全不同。目的代表的是一种状态，目标则是量化的。企业可以用三至五个关键性指标描述目标，但很好是两到三个。项目立项时，要把指标说清楚、具体。目的来源于问题，目标来源于目的，目标是对目的的量化描述。
4.
立项的预算
在立项中还应包括预算部分。
有了具体的时间、预算、目的、目标等内容后，立项才算真正完成。有的公司可能还要求完成项目的大概时间，对关键技术人员的需求等。
年度经营计划一旦确立，企业会在项目开始前召开启动会。在启动会之前，需要制定一份详细操作项目的计划，包括大致的实施步骤，对尺度的把握等。此外，项目中的内容不能定死，要留下日后修改的空间。
四、如何提炼需求
目前，后端部门对营销价值链的了解越来越深，表示要支持前端部门，让他们提出需求。然而，很多前端部门却不知道自己的需求是什么。归根结底，是因为它们不会提炼需求。
1.
需求的内涵
所谓需求，就是人类解决问题的一种欲望，总是在问题中产生。因此，要想了解需求，就要回到问题中去。例如，销售部若要对后端部门提出需求，就要寻找、收集在过去的一年甚至几年中，在运营过程中存在的问题，发动部门团队，结合在过去工作中遇到的实例问题进行总结。如：销售部可以向全国的销售团队发放调查问卷，提问一些具体问题，诸如：“你们在仓储方面出现过什么问题吗？在货品的运送、供货时间上是否有问题？在发票单据的准确性和及时性上是否有问题？”等。从而引导销售人员发现问题，知道真正的需求所在。由此可见，提炼需求的一个好办法就是在部门中进行针银川洛西夏区看母猪疯医院哪个好对过去工作的调研，并对问题进行分类。
2.
需求的提炼
对需求的提炼、总结，需要从问题入手，要注意以下三个方面：
分清轻重缓急
企业对需求进行提炼时，要注意抽提的问题是具体问题。企业可以依此判断问题的重要程度，频次代表了它的紧迫程度，如此就可以把重要而紧迫的问题提炼出来。
量化解决标准
前端部门在向后端部门提出需求时，很好能提出一个可以量化的解决标准。例如，如果要求后端部门改善包装，就要提出具体的改善要求；如果要求快速解决问题，就要提出快速的程度，而不能只提出一个大致的方向。
合理安排时间
前端部门在提出需求时，很好还要提出时间上的要求。问题固然是解决得越快越好，但在时间上的要求也要合理。
以上三点对提炼需求给予了一个基本的界定，能够满足这些要求的需求就是友善的需求。
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祝您生活愉快！！！
（由于本人手机号原因，之前的账号丢失，深感抱歉，望各位兄台海涵）
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