项目是以成果为导向的，项目是否取得成功需要评价，利益相关方是否尽到了对项目的责任、是否兑现了对项目的承诺需要评价，管理方法是否有效同样需要评价。几乎所有的项目结束后都会评价，但是，只有很少的项目在计划中就明确说明了将如何评价，项目评价一般作为单独的文件提供。评价方式是个指挥棒，因为人们会持有“你先告诉我你怎么评价我，我再告诉你我怎么做”的态度。那种“法医式”的、事后评判的方式是不行的，它们只会带来借口，就像斯科特·亚当斯所描述的那样：“在现实中，(业绩评定)就像在后院发现一只死松鼠，很好的办法就是用棍子挑起来扔到别家的屋顶上。接着，你的邻居再将其往别处扔。很后，没有人不高兴，不高兴的只是那只死松鼠。”2有效的项目计划需要使项目利益相关方知道何时、由谁、如何评价他们对项目的贡献，如何评估项目业绩和利益相关方的贡献是项目计划的一部分，而不是独立的管理文件。
首先，项目计划中需要包含如何评价项目团队的业绩。注意，这里说的是“团队业绩”。关于团队，似乎人人都明白它的含义。然而，所有的团队都个旧市哪家医院治疗癫痫病见效更快面临一个共同的问题：如何让团队成员共同承担责任。其实，我们永远也不能奢望人们能够自觉地共同承担责任，我们能够做的是评估和保持适当的压力、提供适当的方法，“迫使”团队成员意识到只有暂时忘记个人的利益才能实现项目目标，也才能对他们自身带来利益。如何提供这些方法、如何衡量这些压力是否适当等都需要在安阳市癫痫病医院评价项目计划中注明。
其次，包含对项目其他利益相关方业绩的评价方式。特别是对企业职能部门的业绩评怀孕期间癫痫病复发会遗传吗价方式要与项目团队、癫痫病治好了还遗传吗项目成果的评价方式相呼应，并通过这些评价来体现职能部门的价值。
很后，包含对团队、团队成员、职能部门乃至外部利益相关方的利益分配方式。评价、建议、推荐等权利也是一种利益。经过清晰定义的项目经理、职能经理、外部利益相关方等的评价、建议、推荐权同样对他们是有效的激励。
转自PM圈子网